Na Guiando, a área de Implantação também está adotando Kanban (Não ficamos restritos ao desenvolvimento). Começando por lá, resolvemos adotar métricas financeiras (segundo o Elemar, esta é a melhor forma de sensibilizar o pessoal de negócios). Neste post, compartilho um pouco sobre essa experiência.

NOTA DO ELEMAR: Este post é do Fernando Neiva. Eu, Elemar, sou apenas o Editor.

Comecemos pela dor…

Nosso pessoal de negócios adoraria que o processo implantação de nossos sistemas, em nossos clientes, levasse no máximo dois meses. Entretanto, calculando o lead time, percebemos que nossa moda eram 3 meses e, nos piores casos, 7 meses.

Obviamente, nossa capacidade limitada implica em menos implantações e, obviamente, em um menor volume de receita.

Nosso principal inimigo tinha um nome: Variabilidade!

Remédio #1: Explicitar o processo

Clientes diferentes, cenários diferentes, complexidades diferentes. Logo, tempos de implantação diferentes. De um lado, implantações de pouco mais de uma semana. Do outro, implantações de meses.

A grande causa (ofensor, como nos habituamos a chamar aqui na Guiando) para esse problema era, sem dúvidas, a falta de clareza indicando quando uma implantação encerrava e quando começava a manutenção (outro processo, de outra área).

A arte de externar o processo nos levou a firmar acordos mais claros.

Remédio #2: Dividir para conquistar

Outro fator que contribuía para a variabilidade era a diferença de escopo. Implantar um sistema poderia significar coisas bem diferentes dependendo do cliente. Para alguns, era apenas um módulo. Para outros, 3 ou 4.

O que fizemos? Passamos a segmentar implantações por módulos. Ou seja, passamos a encarar cada módulo como uma implantação diferente, cada uma delas gerando valor.

Nossa expectativa, agora, é que o volume de trabalho de cada implantação (módulo) se torne mais homogêneo. O time ainda está monitorando para validar essa premissa.

Remédio #3: Optando por métricas financeiras

Ao fazer as reflexões sobre os motivos do lead time ser tão largo surgiu uma questão. Qual o custo de oportunidade perdida com um tempo longo de implantação? [tweet]Como diria Donald Reinertsen, se for para quantificar algo, quantifique o custo do atraso[/tweet] (do ótimo livro The Principles of Product Development Flow, também recomendação do Yoshima)

Normalmente, o valor contratual de um módulo só começa a ser faturado após a implantação ser concluída. Isso significa que cada solicitação não finalizada representa dinheiro na mesa. Cada mês é uma mensalidade perdida! Isso é algo que instiga mais questionamentos.

Quadro kanban com atividades

 

Qual o retorno teríamos se investíssemos para diminuir o lead time em um mês? Financeiramente faz sentido aumentar o time? Essas questões levaram a gente a perceber outras formas de comunicar para área de negócio os indicadores.

[tweet]Essa experiência nos mostrou que numa visão ingênua kanban é apenas um quadro, mas ele suscita tantas discussões que impacta seu processo inteiro.[/tweet]

Concluindo…

Enfim, estamos bastante animados com os insights das métricas geradas, mas realmente ainda não sabemos todos seus impactos. Também não decidimos quais virarão indicadores a serem adotados no processo de gestão da área, porém já estamos monitorando os números para efetuar melhorias. Acreditamos que indicadores precisam amadurecer e essa é apenas a versão “verde” que temos deles, ainda carentes de refino.

E vocês, quais indicadores utilizam para monitorar os processos ágeis? Eles mudaram bastante a definição ao longo do tempo? Vocês fazem correlações financeiras para facilitar a comunicação com o negócio?

Deixe uma resposta