Na Guiando, a área de Implantação também está adotando Kanban (Não ficamos restritos ao desenvolvimento). Começando por lá, resolvemos adotar métricas financeiras (segundo o Elemar, esta é a melhor forma de sensibilizar o pessoal de negócios). Neste post, compartilho um pouco sobre essa experiência.

NOTA DO ELEMAR: Este post é do Fernando Neiva. Eu, Elemar, sou apenas o Editor.

Comecemos pela dor…

Nosso pessoal de negócios adoraria que o processo implatanção de nossos sistemas, em nossos clientes, levasse no máximo dois meses. Entretanto, calculando o lead time, percebemos que nossa moda eram 3 meses e, nos piores casos, 7 meses.

Obviamente, nossa capacidade limitada implica em menos implantações e, obviamente, em um menor volume de receita.

Nosso principal inimigo tinha um nome: Variabilidade!

Remédio #1: Explicitar o processo

Clientes diferentes, cenários diferentes, complexidades diferentes. Logo, tempos de implantação diferentes. De um lado, implantações de pouco mais de uma semana. Do outro, implatanções de meses.

A grande causa (ofensor, como nos habituamos a chamar aqui na Guiando) para esse problema era, sem dúvidas, a falta de clareza indicando quando uma implantação encerrava e quando começava a manutenção (outro processo, de outra área).

A arte de externar o processo nos levou a firmar arcordos mais claros.

Remédio #2: Dividir para conquistar

Outro fator que contribuia para a variabilidade era a diferença de escopo. Implantar um sistema poderia significar coisas bem diferentes dependendo do cliente. Para alguns, era apenas um módulo. Para outros, 3 ou 4.

O que fizemos? Passamos a segmentar implantações por módulos. Ou seja, passamos a encarar cada módulo como uma implantação diferente, cada uma delas gerando valor.

Nossa expectativa, agora, é que o volume de trabalho de cada implantação (módulo) se torne mais homogêneo. O time ainda está monitorando para validar essa premissa.

Remédio #3: Optando por métricas financeiras

Ao fazer as reflexões sobre os motivos do lead time ser tão largo surgiu uma questão. Qual o custo de oportunidade perdida com um tempo longo de implantação? Como diria Donald Reinertsen, se for para quantificar algo, quantifique o custo do atraso (do ótimo livro The Principles of Product Development Flow, também recomendação do Yoshima)

Normalmente, o valor contratual de um módulo só começa a ser faturado após a implantação ser concluída. Isso significa que cada solicitação não finalizada representa dinheiro na mesa. Cada mês é uma mensalidade perdida! Isso é algo que instiga mais questionamentos.

Quadro kanban com atividades

 

Qual o retorno teríamos se investíssemos para diminuir o lead time em um mês? Financeiramente faz sentido aumentar o time? Essas questões levaram a gente a perceber outras formas de comunicar para área de negócio os indicadores.

Essa experiência nos mostrou que numa visão ingênua kanban é apenas um quadro, mas ele suscita tantas discussões que impacta seu processo inteiro.

Concluindo…

Enfim, estamos bastante animados com os insights das métricas geradas, mas realmente ainda não sabemos todos seus impactos. Também não decidimos quais virarão indicadores a serem adotados no processo de gestão da área, porém já estamos monitorando os números para efetuar melhorias. Acreditamos que indicadores precisam amadurecer e essa é apenas a versão “verde” que temos deles, ainda carentes de refino.

E vocês, quais indicadores utilizam para monitorar os processos ágeis? Eles mudaram bastante a definição ao longo do tempo? Vocês fazem correlações financeiras para facilitar a comunicação com o negócio?

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